<\/a><\/p>\n\n\n\nEn pratique, chez SCOPIC, environ la moiti\u00e9 des salari\u00e9s (hors recrues tr\u00e8s r\u00e9centes), soit 6 salari\u00e9s, sont associ\u00e9s. Ils d\u00e9tiennent 99% des parts, le 1% restant appartenant \u00e0 un investisseur minoritaire, Socoden. 15% du r\u00e9sultat sont redistribu\u00e9s \u00e0 tous les salari\u00e9s (accord d\u2019int\u00e9ressement) en reconnaissance de la qualit\u00e9 du travail fourni. Sur les b\u00e9n\u00e9fices, 55% sont affect\u00e9s en r\u00e9serves et 25% sont vers\u00e9s \u00e0 part \u00e9gale \u00e0 chaque salari\u00e9 sur un compte individuel de participation, bloqu\u00e9 et r\u00e9mun\u00e9r\u00e9, qui vient donc lui aussi soutenir la tr\u00e9sorerie de SCOPIC. Enfin, 20% sont vers\u00e9s en dividendes aux salari\u00e9s associ\u00e9s, en fonction du volume de parts sociales (capital) d\u00e9tenues. Chez SCOPIC, c\u2019est donc pas moins de 80% des b\u00e9n\u00e9fices qui profitent directement \u00e0 la stabilit\u00e9 de l\u2019outil de travail \u2014 tout en r\u00e9mun\u00e9rant le travail des salari\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n
Mieux r\u00e9sister face aux crises gr\u00e2ce aux statuts SCOP ?<\/h4>\n\n\n\n
Avec 55% des b\u00e9n\u00e9fices mis en r\u00e9serves chaque ann\u00e9e, les fonds propres \u00e9voluent vite, garantissant un coussin de s\u00e9curit\u00e9 bienvenu en temps de crise et accroissant ainsi la solidit\u00e9 de l\u2019entreprise \u00e0 long terme. SCOPIC a ainsi plusieurs mois de tr\u00e9sorerie devant elle. M\u00eame si les fonds propres servent aussi \u00e0 investir et faire face au besoin de tr\u00e9sorerie, SCOPIC estime sa r\u00e9sistance \u00e9conomique au double d\u2019une entreprise de taille \u00e9gale et dans le m\u00eame secteur.<\/p>\n\n\n\n
Au-del\u00e0 de la s\u00e9curit\u00e9 financi\u00e8re, assurer la solidit\u00e9 du projet dans lequel ils s\u2019inscrivent, c\u2019est aussi un puissant moteur d\u2019engagement et de responsabilit\u00e9 chez les salari\u00e9s, qui ont un r\u00f4le \u00e0 jouer dans la r\u00e9ussite du projet commun. Cela passe par les statuts de SCOP, qui permettent \u00e0 chaque salari\u00e9 de d\u00e9tenir, ou pouvoir d\u00e9tenir un jour, leur outil de travail. Mais cela passe aussi par une politique RH venue renforcer le partage des richesses \u00e0 travers l\u2019int\u00e9ressement et la participation. Enfin, et c\u2019est l\u00e0 un des facteurs les plus d\u00e9cisifs, la transparence sur l\u2019\u00e9tat des activit\u00e9s de l\u2019entreprise vient renforcer cet engagement, selon une r\u00e9elle logique de co-construction. H\u00e9l\u00e8ne, associ\u00e9e chez SCOPIC depuis 9 ans, r\u00e9sume : \u00ab Cette entreprise, c\u2019est celle de ses collaborateurs. Nous ne sommes pas des consommateurs, mais des contributeurs : nous avons un rapport d\u2019entrepreneur avec notre entreprise. \u00bb<\/p>\n\n\n\n
Ainsi, chez SCOPIC, les statuts viennent \u00e0 l\u2019appui d\u2019une posture manag\u00e9riale fond\u00e9e sur la transparence et la confiance. Les salari\u00e9s ont acc\u00e8s \u00e0 la totalit\u00e9 des donn\u00e9es. Une r\u00e9union rassemble toute l\u2019\u00e9quipe le lundi tous les 15 jours, o\u00f9 sont expos\u00e9s l\u2019\u00e9conomie de l\u2019agence, les objectifs, les r\u00e9flexions en cours. Aucun sujet n\u2019est tenu secret, et les salari\u00e9s sont form\u00e9s \u00e0 la compr\u00e9hension des tableaux de bord de gestion. Les 6 salari\u00e9s qui ont choisi de s\u2019associer prennent des temps d\u2019\u00e9changes strat\u00e9giques, qui demandent \u00e0 voir plus loin et projeter l\u2019entreprise et ses services dans l\u2019avenir. Ce sont eux qui se rendent disponibles en cellule de crise lorsque le contexte y appelle.<\/p>\n\n\n\n
En p\u00e9riode de crise, les outils et instances d\u2019\u00e9change sont donc d\u00e9j\u00e0 existants, donnant une tr\u00e8s grande fluidit\u00e9 \u00e0 la communication interne et une forte capacit\u00e9 de r\u00e9action. \u00ab Les collaborateurs ne d\u00e9couvrant pas les probl\u00e8mes au dernier moment et \u00e9tant \u00e0 m\u00eame de comprendre comment \u00e7a marche, ils font preuve d\u2019une plus grande capacit\u00e9 de renouvellement et de reconstruction, \u00bb explique H\u00e9l\u00e8ne. \u00ab C\u2019est notre entreprise, notre projet. Si le turnover est tr\u00e8s faible, si les salari\u00e9s sont engag\u00e9s, c\u2019est aussi parce qu\u2019ils savent pourquoi et pour qui ils se battent. Alors quand on doit faire face \u00e0 une crise, on est plus fort, parce qu\u2019on est ensemble et qu\u2019on sait ce qu\u2019on ne veut pas perdre. Cela favorise l\u2019inventivit\u00e9, la capacit\u00e9 de rebond, l\u2019aptitude \u00e0 faire face, m\u00eame \u00e0 des d\u00e9cisions difficiles \u00bb, rench\u00e9rit Gildas, le g\u00e9rant de SCOPIC.<\/p>\n\n\n\n
Depuis le d\u00e9but du confinement, Gildas envoie ainsi r\u00e9guli\u00e8rement un mail complet \u00e0 toute l\u2019\u00e9quipe, d\u00e9taillant les impacts \u00e9conomiques d\u2019une activit\u00e9 nationale frein\u00e9e, les implications de gestion, les d\u00e9cisions prises pour y faire face. Tout en prenant le temps de discuter avec chacun afin de comprendre ses contraintes, sa situation et ainsi organiser au mieux la production et le d\u00e9veloppement. De m\u00eame, la confiance manag\u00e9riale avait d\u00e9j\u00e0 amen\u00e9 SCOPIC \u00e0 instaurer depuis longtemps les bonnes pratiques et les \u00e9quipements n\u00e9cessaires au travail \u00e0 distance devenu obligatoire en confinement.<\/p>\n\n\n\n
Un exemple : la gestion d\u2019une crise chez SCOPIC en 2014<\/h4>\n\n\n\n
La derni\u00e8re crise que SCOPIC a v\u00e9cue, en 2014, a d\u00e9montr\u00e9 la force de ce mod\u00e8le manag\u00e9rial. Confront\u00e9e au double impact de l\u2019arriv\u00e9e massive d\u2019ind\u00e9pendants dans le secteur de la communication et des ramifications de la crise de 2008 qui diminuait les d\u00e9penses des entreprises dans la communication et l\u2019\u00e9v\u00e9nementiel, l\u2019agence a d\u00fb mettre son mod\u00e8le \u00e0 plat. Elle l\u2019a fait avec tous ses salari\u00e9s. Un audit interne a \u00e9t\u00e9 conduit sur les origines des pertes d\u2019exploitation et les solutions \u00e0 imaginer. Parmi ces solutions : le d\u00e9part d\u2019une partie de l\u2019\u00e9quipe, dont deux cofondateurs de l\u2019agence ! Chacun \u00e9tant inform\u00e9 de la situation et ayant particip\u00e9 \u00e0 la remise \u00e0 plat, la d\u00e9cision de se s\u00e9parer a pu se faire sereinement, sur la base d\u2019une logique partag\u00e9e et pragmatique. Comme l\u2019explique H\u00e9l\u00e8ne, \u00ab il s\u2019agit d\u2019ajuster notre utilit\u00e9, nos comp\u00e9tences individuelles et collectives, pour faire face et permettre la p\u00e9rennit\u00e9 de l\u2019outil (entreprise) pour le plus grand nombre. \u00bb<\/p>\n\n\n\n
Ce mod\u00e8le n\u2019est donc pas une protection magique contre tout contexte difficile. Gildas explique : \u00ab C\u2019est plut\u00f4t le r\u00e9v\u00e9lateur d\u2019une philosophie \u2014 agir dans l\u2019int\u00e9r\u00eat de tous et assurer la p\u00e9rennit\u00e9 de l\u2019entreprise. C\u2019est une mani\u00e8re de traiter les d\u00e9cisions difficiles en ne laissant personne sur le bord de la route, ce qui signifie accompagner un \u00e9ventuel d\u00e9part, s\u2019il doit avoir lieu, dans les meilleures conditions possibles \u00bb.<\/p>\n\n\n\n
En revanche, les statuts de SCOP permettent plus difficilement de faire appel \u00e0 des investisseurs externes classiques en cas de besoin de recapitalisation, car une plus-value sur les parts d\u00e9tenues en cas de d\u00e9part n\u2019est pas envisageable. En pratique, cependant, d\u2019autres alternatives existent : partenariats, croissance externe, \u00e9ventuellement financement par la dette bancaire\u2026 Le r\u00e9seau des SCOP a en outre cr\u00e9\u00e9 des instruments financiers adapt\u00e9s, comme les pr\u00eats participatifs (Socoden, pr\u00e9sent chez SCOPIC), l\u2019intervention en capital (SCOPinvest), ou encore les financements de BFR (Sofiscop).<\/p>\n\n\n\n
Manager en confiance et en transparence, ce n\u2019est pas si difficile !<\/h4>\n\n\n\n
Au final, c\u2019est donc bien son style manag\u00e9rial fond\u00e9 sur la confiance et la transparence qui est au c\u0153ur de la r\u00e9silience de SCOPIC face aux crises pass\u00e9es. Les statuts de SCOP sont un v\u00e9hicule efficace pour mener \u00e0 bien cette vision.<\/p>\n\n\n\n
Or, avec beaucoup de bon sens, quelques lectures et d\u2019inspirations, et un peu de processus et de m\u00e9thode, manager avec confiance et transparence, ce n\u2019est pas si difficile pour Gildas. \u00ab Mon job, c\u2019est d\u2019essayer d\u2019\u00eatre le plus juste possible dans l\u2019int\u00e9r\u00eat du collectif. Organiser le travail pour faire en sorte que les salari\u00e9s puissent prendre du plaisir \u00e0 travailler et qu\u2019ensemble on continue d\u2019innover, d\u2019anticiper et de proposer des solutions utiles. \u00bb<\/p>\n\n\n\n
<\/div>\n\n\n\n
Cet article a \u00e9t\u00e9 publi\u00e9 initialement sur le <\/em>blog de SCOPIC<\/em><\/a> le 18 mai 2020. En plein confinement, je me suis interrog\u00e9e sur la capacit\u00e9 des SCOP \u00e0 \u00eatre plus r\u00e9silientes que les autres entreprises en temps de crise. Cette enqu\u00eate autour de la gouvernance de SCOPIC explore leurs fa\u00e7ons de faire et de vivre leur entreprise lors des crises pass\u00e9es. Il faut dire qu\u2019en quinze ans d\u2019existence et deux crises (2008 et COVID-19), ils commencent \u00e0 avoir une petite exp\u00e9rience du sujet !<\/em><\/p>\n\n\n\n<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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\nEnqu\u00eate sur le pouvoir du mod\u00e8le SCOP pour r\u00e9sister aux crises. <\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-689","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-non-classe"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.margueritegrandjean.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/689","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.margueritegrandjean.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.margueritegrandjean.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.margueritegrandjean.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.margueritegrandjean.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=689"}],"version-history":[{"count":10,"href":"https:\/\/www.margueritegrandjean.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/689\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":731,"href":"https:\/\/www.margueritegrandjean.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/689\/revisions\/731"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.margueritegrandjean.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=689"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.margueritegrandjean.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=689"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.margueritegrandjean.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=689"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
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